Målstyrning är ett komplext område som lockat många tänkare, skribenter och konsulter. Här tar vi upp några synsätt som främst rör målstyrning på individnivå.
Vår utgångspunkt är att mål ska vara motiverande i betydelsen ge energi och drivkraft. För att klara det bör mål vara motiverande i vardagen och brytas ner till konkret och begriplig nivå för varje person. Detta är lätt sagt men svårt gjort.
Det handlar både om konsten att sätta motiverande mål och att hantera målstrukturer.
Med ett motiverande mål menar vi som något man själv vill och kan se framför sig. Det bör vara i form av ett konkret resultat vilket kan sätta tanken och hjärnan på spåret att det redan har hänt. Med hjälp av denna ”bild av framtiden” kan hjärnan hjälpa oss att hitta vägen för att det tänkta målet ska bli verklighet. Detta är grunden i modern mental träning och kräver att målet är påtagligt i en form som våra sinnen kan begripa (t ex golfbollen i hålet). Motsatsen är alltför abstrakta mål som är svåra för sinnena att ta till sig (t ex lönsamhet i %).
Till motivation hör att kunna påverka själv. Därför bör mål för inte sättas för långt bort i ”målkedjan” utan ta sikte på aktivitet snarare än utfall. Utfall är slutligt syfte eller hur det faktiskt blir i verkligheten, t ex i form av intjänade timmar, pengar eller marginal. Utfall styr individen endast delvis själv över, det påverkas alltid av annat som kunder, kolleger och omvärld. Vi förespråkar därför att man sätter mål på aktivitetsnivå och glädjer sig när de nås. Att mäta och diskutera utfall ska självklart också göras, men det kanske mer bör kallas uppföljning än målstyrning.
När det gäller målstrukturer är det vanligt att bryta ner företagets övergripande mål via t ex tjänsteområden, geografi eller individer. De stora målen högst upp blir därmed ett antal konkreta mål för den enskilde på en viss plats att nå. Gott så. (Företaget ska sälja tjänster för 50 Mkr vilket innebär att varje individ måste debitera 1.2 Mkr.)
Men individen har fler och andra målområden än företagets i sitt arbetsliv. Förutom att debitera 1.2 Mkr ska individen i vårt exempel också hantera egen administration, delta i intern utveckling och försäljning, utveckla sig och kanske leda andra. Dessa områden behöver också motiveras och målstyras för att individen ska kunna prioritera rätt i sin vardag.
Därför bör man i målarbetet inte bara fördela (bryta ner) företagets mål i en tydlig karta över tänkta utfall per individ utan också – den omvända vägen – samla ihop (bryta upp) individens mål för sina arbetsområden till en begriplig karta över helheten i arbetslivet. Först när detta är gjort har individen fått hjälp att styra sin vardag.
Målstyrning är ett komplext område som lockat många tänkare, skribenter och konsulter. Här tar vi upp några synsätt som främst rör målstyrning på individnivå.
Vår utgångspunkt är att mål ska vara motiverande i betydelsen ge energi och drivkraft. För att klara det bör mål vara motiverande i vardagen och brytas ner till konkret och begriplig nivå för varje person. Detta är lätt sagt men svårt gjort.
Det handlar både om konsten att sätta motiverande mål och att hantera målstrukturer.
Med ett motiverande mål menar vi som något man själv vill och kan se framför sig. Det bör vara i form av ett konkret resultat vilket kan sätta tanken och hjärnan på spåret att det redan har hänt. Med hjälp av denna ”bild av framtiden” kan hjärnan hjälpa oss att hitta vägen för att det tänkta målet ska bli verklighet. Detta är grunden i modern mental träning och kräver att målet är påtagligt i en form som våra sinnen kan begripa (t ex golfbollen i hålet). Motsatsen är alltför abstrakta mål som är svåra för sinnena att ta till sig (t ex lönsamhet i %).
Till motivation hör att kunna påverka själv. Därför bör mål för inte sättas för långt bort i ”målkedjan” utan ta sikte på aktivitet snarare än utfall. Utfall är slutligt syfte eller hur det faktiskt blir i verkligheten, t ex i form av intjänade timmar, pengar eller marginal. Utfall styr individen endast delvis själv över, det påverkas alltid av annat som kunder, kolleger och omvärld. Vi förespråkar därför att man sätter mål på aktivitetsnivå och glädjer sig när de nås. Att mäta och diskutera utfall ska självklart också göras, men det kanske mer bör kallas uppföljning än målstyrning.
När det gäller målstrukturer är det vanligt att bryta ner företagets övergripande mål via t ex tjänsteområden, geografi eller individer. De stora målen högst upp blir därmed ett antal konkreta mål för den enskilde på en viss plats att nå. Gott så. (Företaget ska sälja tjänster för 50 Mkr vilket innebär att varje individ måste debitera 1.2 Mkr.)
Men individen har fler och andra målområden än företagets i sitt arbetsliv. Förutom att debitera 1.2 Mkr ska individen i vårt exempel också hantera egen administration, delta i intern utveckling och försäljning, utveckla sig och kanske leda andra. Dessa områden behöver också motiveras och målstyras för att individen ska kunna prioritera rätt i sin vardag.
Därför bör man i målarbetet inte bara fördela (bryta ner) företagets mål i en tydlig karta över tänkta utfall per individ utan också – den omvända vägen – samla ihop (bryta upp) individens mål för sina arbetsområden till en begriplig karta över helheten i arbetslivet. Först när detta är gjort har individen fått hjälp att styra sin vardag.